Грандиозная маскировка наоборот
Нет комментариев
Yury Gladkiy 27.01.12
Каждый раз, когда я упоминаю название этой книги, кто-нибудь говорит: «У меня есть для вас отличная история про начальника-идиота». Я убежден, что работа под руководством начальника-идиота - одно из самых распространенных явлений на земле. Я также считаю, что глупомыслие - второе из самых распространенных явлений. Куда ни глянь, индивидуальные акты глупости затмеваются актами групповой глупости.
Оторванность от жизни организации типична для начальников-идиотов. Бели же руководитель в курсе положения вещей в компании, но при этом делает вид, что ничего не замечает, - это уже нечто другое. Уйдя из «Диснея», продав издательство аудиокниг и став писателем и консультантом, я попал из огня да в полымя, в очередной раз убедившись, что, как бы ты ни пытался держаться от глупости подальше, она всегда рядом.
Однажды меня наняли помочь в организации собрания правления, принявшего странный оборот прямо у меня на глазах. Только я начал думать, что уже повидал все, - и вдруг я моргаю разинув рот и с удивлением смотрю на нечто такое, что никогда не представлялось мне возможным. Я консультировал президента еще одной некоммерческой организации по вопросам руководства компанией и, с его разрешения, опросил начальников отделов и других людей, чтобы помочь в составлении полного доклада о положении вещей в организации. То, что я обнаружил, существенно отличалось от того, что мне предстояло выяснить по мнению президента. Не могу сказать, что он был полным идиотом, но явно видел вещи в розовом цвете.
Этот президент был таким приятным человеком, что трудно было решиться возложить на него ответственность за что бы то ни было. Когда работники пытались рассказать ему о проблемах организации, он зарывал голову в песок. Как президент он явно был не на своем месте и знал об этом. Но ему нравился собственный стиль жизни, и никто внутри организации не претендовал на его место. Так почему бы не подождать, пока все наладится само собой?
Вместо того чтобы обратиться за помощью, он качался на волнах в мутной воде и надеялся, что проблемы разрешатся сами. Часто кажется, что трудности в конце концов исчезают, но они не пропадают бесследно. Проблемы, для решения которых не предпринимается активных действий, оставляют неприятный осадок у людей и затхлый запах в офисе. Этот президент был доволен тем, что спящие собаки продолжали спать. Затем он дождался, пока собаки издохли. Потом оставил их разлагающиеся трупы мухам и воронам. С течением времени, думал он, они превратятся в прах, что достаточно логично, в определенном смысле. Тем временем инфекция поразила весь персонал его организации, всю компанию.
Служащие чувствовали, что их бросили и предали; у них складывалось впечатление, что президента не интересуют их проблемы, в то время как на самом деле трудности, вероятно, просто ставили его в тупик. Но неважно. Он не занимался их проблемами. Он также не прилагал активных усилий для выявления и вознаграждения того хорошего, что совершали люди в его организации. Он воплощал на практике принцип «Ни одно хорошее дело не остается безнаказанным», отказываясь сделать осознанными культурными приоритетами поиск и поощрение выдающихся результатов и усердия.
Я не выступаю за то, чтобы сотрудников вознаграждали за одно лишь старание. Реальными поощрениями должны отмечаться реальные результаты. В совершенном мире все, что стоит делать, нужно делать хорошо. Но мир, в котором мы живем, не совершенен. Часто что-то, что необходимо сделать, стоит сделать плохо, лишь бы человек сдвинулся с места и совершил хоть что-нибудь. Я мог бы забросать вас штампами типа «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Все они в принципе верны. В конце концов, лучше попытаться, потерпеть неудачу и попробовать еще раз, чем не пытаться вообще.
Любой консультант по вопросам лидерства скажет вам, что в большинстве случаев руководители организаций нанимают их не для развития лидеров, а для того, чтобы по мановению волшебной палочки за лидерами пошли ведомые. Вы можете подумать, что кроткий и мягкий президент, обратившись ко мне за консультацией, хотел вырасти как лидер. Но он, как почти все клиенты, просто ожидал готового решения. Я постоянно предлагал ему засучить рукава и заняться проблемами, в решении которых нуждались его люди, и был готов помочь в этом сложном деле.
Сопротивление необходимому - явление, знакомое большинству терапевтов и консультантов. И мой клиент все время переводил разговор на другую тему, рассказывая о давлении, которое оказывало на него правление. Я вновь и вновь пытался обратить его внимание на то, что сотрудники нуждаются в поддержке. Он меня не слушал и настаивал на своем. Не стоило удивляться, когда он порекомендовал, чтобы я помог организовать собрание правления.
Жми!
Loading ...
