Нет комментариев
27.11.2007
5-6 декабря 2007 года в Киеве я (Валентин Перция) проведу первый открытый мастер-класс по теме «Стратегическая дифференциация». Это занятие позволит компаниям получить программу создания набора уникальных отличий, которые выделят ее из ряда подобных и станут платформой долгосрочного роста бизнеса.
Я не буду тут расписывать, что и для кого в этом тренинге. Скажу только, что через два дня занятий у каждого участника будет на руках программа развития его бизнеса. В этой программе может быть описано уникальный ход по созданию отношений с поставщиками, а может быть описан новый способ стимулирования сотрудников внутри компнаии, а может быть найден новый канал коммуникаций с розничными покупателями… Таких «может быть» может быть десятки или сотни; я пока точно не знаю, что именно мы найдем вместе с вами уникального в вашем бизнесе. Я знаю точно одно: все те компании, с которыми мы работали в индивидуальном порядке, получали реальную отдачу от потраченных на занятия денег. Правда, платили они не несколько сотен долларов, а значительно больше. Поэтому у вас есть шанс узнать о новом инструменте и начать пользоваться им уже в ходе занятий.
Ниже начало статьи, которую я готовлю для одного уважаемого во всем мире издательства. Это первые две страницы, которые описывают то, что в мире давным давно не существует уникальных стратегий конкурентной борьбы. «Продолжение» статьи вы узнаете на занятиях. И не просто узнаете, а получите конкретный инструмент в свое пользование!
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Что может быть менее дифференцировано, чем консервы «килька в томате»? Наверное, ничего. Будет ли покупатель искать отличия этого дешевого, непритязательного продукта у того или иного произволителя? Не будет. Существует ли дифференциация в этом случае? С господствующей сегодня точки зрения - нет. По нашему мнению - да! Потому что в нашем случае эту кильку поставляет во все магазины один поставщик. Он нашел возможность убедить все магазины страны в том, что он должен быть единственным продавцом кильки в томате. Он отличается от всех остальных производителей рыбы. И отличается кардинально! Он достиг уникального отлияия - создал монополию во всех магазинах региона.
Наверное сегодня в мире не осталось бизнесмена, который бы не знал, что для борьбы за лакомый кусочек места под солнцем его компания должна отличаться от других. «Отличайся или умри» - провозгласил в свое время один из основоположников потребительского позиционирования Джек Траут. К сожалению, с легкой руки этого уважаемого специалиста по маркетингу мир начал мыслить о дифференцации однобоко - как отличить товар или услугу в воображении потребителей. Тогда как мир дифференциации простирается далеко за этот горизон и способен принести компании не просто новые возможности развития, а дать ей шанс стать монополистом на своем рынке.
Вот об этой, реальной, дифференциации мы будем говорить сегодня в нашей статье. Мы покажем читателю, как найти такую дифференциацию, которая создаст уникальное отличие компании (товара, услуги) от конкурентов. Не только в сознани потребителя, но и в реальной жизни. Такая дифференциация является залогом безоблачного существования компании. Она в идеале позволяет создавать «рыночные монополии» и пользоваться их преимуществами достаточно долгое время.
Наш механизм дифференциации подходит любой компании, работающей на любом рынке. Не важно, выпускаете ли вы товар для миллионов потребителей или для единиц, делаете ли вы конфеты или шпалы, оказываете ли вы сервисные услуги или имете дело с токсичным производством… Созданный нами инструмент универсален и может быть использован вами самостоятельно сразу после прочтения этой статьи.
Позиционирование как теория не существует
Теория позиционирования, собственно говоря, была предтечей «теории дифференциации». Согласно им обеим любой бизнес или товар (услуга) должен отличаться от конкурентов таким образом, чтобы потребители могли выделить его из ряда подобных, запомнить и начать покупать или пользоваться. Могу биться об заклад, что среди читателей этой статьи нет ни одного, кто мог бы поспорить с правильностью и полезностью высказанного положения. Могу так же биться об заклад, что ни один читатель этой статьи не сможет воспользоваться плодами этой теории. Так как самой теории… не существует.
Существуют книги, статьи, интервью и многие другие свидетельства того, что дифференциация имеет место быть, что нашедшие ее компании получают определенные преимущества над конкурентами и что в принципе, любая компания может себя отличить от других. Но не существует ни одного объяснения, как это сделать.
Туманные объяснения о том, что нужно хорошо анализировать бизнес конкурентов, понимать ценности потребителей и находить точки отличия с помощью сотрудников не добавляют понимания, как же все-таки определить то, что будет тебя отличать. Описания тех компаний, которые каким-то образом смогли дифференцироваться, не только не проливают свет на методы поиска отличия, но и провоцируют рост комплекса неполноценности по отношению к себе и зависти по отношению у сумевшим.
Почему же, несмотря на казалось бы значительные инвестиции производителей в дизайн, новые материалы и технологии, новые способы продвижения с одной стороны и «восточную угрозу» повсеместного копирования дифференциация не превратились в работающий инструмент? Почему о ней только говорят?
Нам представляется, что только по одной причине - дифференциация все еще считается творческим процессом, который, по мнению многих, нельзя формализовать и поставить на постоянную службу бизнесу.
В этой статье мы объясним механизм разработки дифференциации, который вы сможете применить сразу после ее прочтения. Не удивляйтесь, но на самом деле дифференциация - просто. Дочитав до последней точки вы удивитесь, почему за столько лет никто не предложил простых и действенных рецептов блюда под названием «отличаемся от других».
Семь (пять, девять, двенадцать) смертных грехов бизнеса
Навеное читатель не раз встречал в различных журналах и книгах списки «гарантированных стратегий, которые привели другие компании к успеху». Авторы этих материалов на полном серьезе считают, что классифицировав по тем или иным признакам стратегии поведения компании, они могут дать универсальный совет тем, кто ищет свое место под солнцем. Так, например, Филип Котлер выделяет 7 «победных стратегий»[1]:
- Снижение цены (IKEA, Southwest Airlines, Wal-Mart, Enterprise Rent-a-Car).
- Улучшенный контакт с потребителем (Starbucks, Harley Davidson)
- Высшее качество продукта (P&G, Toyota).
- Уход в нишу (Progressive Insurance, Tetra)
- Инновационная бизнес-модель (Barnes & Noble, Charles Schwab, FedEx)
- Инновации в продукте (iPod, Swatch watch)
- Дизайн (Bang & Olufsen)
Автор далек от мысли, что уважаемый специалист на самом деле думает, что IKEA побеждает конкурентов только за счет низкой цены. Скорее всего господин Котлер упрощает для большей наглядности. Но, к сожалению, эти упрощения кочуют из одного учебника в другой, из одного кейса в другой, приводя к тому, что руководители упираются в эти «семь (пять, девять, двенадцать) успешных стратегий» и не знают, что им делать со своим бизнесом в реальной жизни.
Простое наблюдение за развивающимися компаниями показывает, что их поведение лишено какой-бы то ни было однобокости. Удачная фирма ищет любые пути для извлечения дополнительной прибыли. И если сегодня в одном из направлений бизнеса ей нужно снижать расходы, а в другой - повышать качество, то она будет двигаться одновременно по двум направлениям.
Пока различным гуру бизнеса и сверхконсультантам признать, что «универсальных стратегий» более не существует. Что те компании, которые смогли противостоять глобализации, диверсификации, «китайскому чуду» и повышению цены на нефть, давно пользуются тем, что можно было бы назвать «мультистратегия». Они стараются добиваться уникальных отличий на любом участке своего бизнеса. В результате эта сумма отличий приводит к тому, что, с одной стороны, компания зарабатывает значительно больше конкурентов, а с другой - конкуренты не могут повторить то, что она сделала.
ВЫВОД: Стратегическая дифференциация формируется путем комбинации удачных элементов
Для иллюстрации вышесказанного тезиса, автор предлагает посмотреть на бизнес IKEA глазами еще одного, не менее известного специалиста по стратегиям, Майкла Потрера (рисунок 1). Черным обозначены ключевые преимущества компании по сравнению с конкурентами: «ограниченное обслуживание потребителей», «самостоятельный выбор потребителей», «модульный дизайн мебели» и «низкие издержки производства». Мы видим, что господин Портер считает, что не только низкая цена на товар является двигателем бизнеса мебельного гиганта. Не менее важным он считает то, что потребителям предлагается модульная мебель и что компания экономит на их обслуживании. Скажите, есть ли в мире другие компании, которые могут предложить покупателям то, на чем держится бизнес IKEA? Думаю, да. Почему же IKEA так мощно и выгодно отличается от конкурентов? Потому что эти четыре «столпа» их прибыли и отличия не единственные. Посмотрите на рисунок. Здесь и наличие продвигающих товары каталогов, и расположение запасов прямо в залах продажи, и специальное планирование потоков покупателей, и многое-многое другое. Все эти элементы дифференциации IKEA, по мнению М. Портера, работают на основные четыре, вышеупомянутые. И, одновременно, создают уникальный «отпечаток пальца», которые невозможно повторить. А даже если кто-то и скопирует полностью то, что сделала IKEA, кому нужна копия при наличии оригинала?
Абстрагируясь от частного к общему можно сказать:
- «Моностратегии» в настоящее время не дают результатов;
- Любая удачная стратегия, построенная на единственном «уникальном преимуществе» любого рода будет украдена конкурентам;
- Необходимо создавать набор (микс) стратегических действий, которые создадут уникальную стратегию развития, которую повторять конкурентам будет или крайне затратно или бессмысленно;
- Такой микс приводит к созданию уникальных отличий, за которые готовы платить потребители (чтобы вы не продавали: сервис или товары конечным или B2B потребителям);
- В идеале такая «стратегия уникальных действий» приводит к созданию монополии: потребителям товаров или услуг компании просто не с чем ее сравнивать.
- Такая монополия не может быть разрушена, если создавшая ее компания постоянно изменяет (развивает) «микс» своих стратегических действий.
[1] Из лекции, прочитанной господином Котлером в Киеве, 19 мая 2006 года
