Нет комментариев
08.11.2006
Алисия де Месса – консультант по идентичности бренда с опытом более 10 лет. Она написала (под именем Алисия Пери) пособие по идентичности бренда Before The Brand, опубликованное издательством McGraw-Hill.
В мире маркетинга появление новых видов бренда Tide называется расширением ассортимента, и точно так же, если бы он начал выпускать стиральные машины, это называлось бы расширением бренда. По оценкам до 6% всех новых продуктов, запускаемых в США каждый год, являются расширением бренда или ассортимента.
Хотя расширение – классический прием, которому посвящена целая глава в книге Эла Райса 22 непреложных закона маркетинга, сегодня от расширений бренда голова может пойти кругом.
«Продуктов такое огромное количество, что ситуация все время ухудшается», - считает Алан Сигель, СЕО и предстедатель совета директоров брендингового агентства Siegel and Gale. «Мне кажется, из-за такого количества сообщений на рынке и огромных средств, которые приходится тратить ради узнавания бренда, многие компании пытаются прорваться через эту «толкучку» и неразбериху с помощью расширений брендов (если они имеют смысл), а не создания совершенно новых брендов».
Действительно, некоторые представители отрасли объясняют изобилие расширений большей эффективностью затрат на этот метод, с помощью которого бренды остаются в сознании потребителей. Называйте это вариацией рекламы, в которой не приходится прибегать к одному и тому же сообщению в каждом случае. (Как говорит одна компания, нельзя без конца кричать: «Купите Tide!»)
Но с годами было создано более 30 расширений Oreo (и это еще не предел), не считая печально известную куклу Oreo Fun Barbie, лицензия на которую выдана компании Mattel – насколько актуально такое широкое присутствие бренда и не перенасыщен ли рынок потребительских продуктов?
Президент нью-йоркской компании Perpetual Licensing Дэвид Милч замечает: «Слишком ли их много? Лично я сказал бы, что нет. Я думаю, что существует множество возможностей, и они срабатывают, поэтому все больше компаний прибегают к расширениям брендов. Мне кажется, потребители чувствуют себя спокойно, пользуясь знакомыми брендами, и им спокойнее с новым продуктом под теми же брендами».
Еще в 1998 г., до того, как Kraft приобрел популярный бренд печенья Oreo, PR-отдел его тогдашней материнской компании Nabisco заявил, что основной доход все еще поступает от товарных позиций печенья Oreo, а на расширения приходится лишь небольшая часть дохода.
А в 2003 г. Wall Street Journal назвал вынужденный уход одного из двух СЕО Kraft Бетси Холден результатом «чрезмерного использования расширений брендов и недостатка новых продуктов». У компании не было успешных новых брендов со времени запуска замороженной пиццы DiGiorno Rising Crust в середине 90-х годов. В той же статье профессионалы из отрасли отметили, что Kraft, возможно, настолько поднаторел в построении существующих брендов, что совершенно забыл, что нужно создавать новые. (Конечно, в 2006 г. пресса объясняет недостаточные продажи Kraft не столько расширениями брендов, сколько связью компании с Philip Morris, с 2003 г. известным под названием Altria Group, Inc.)
Тем не менее, расширения брендов и ассортимента считаются в отрасли жизненно важной частью роста бренда, особенно зрелого. Компания по бизнес-консалтингу McKinsey & Company порекомендовала производителям потребительских товаров в 2004 г. разрабатывать категории продукции, «которых избегают другие», чтобы эффективно добиться прибыльного роста. Ведь опасность при расширении заключается в том, что эта модель заводит слишком далеко.
Расширения с помощью лицензирования (а не путем разработок и управления собственными силами) – это растущая в новом тысячелетии тенденция, на которую приходится $172 млрд. розничных продаж по всему миру, согласно Licensing Industry Merchandisers' Association (LIMA).
Хотя соглашения о лицензировании могут оказаться прибыльными и для лицензиата, и для лицензиара, они также способны отрицательно повлиять на бренд при отсутствии участия лицензирующего бренда в творческом процессе и/или маркетинг-менеджменте. По словам Сигеля, «Если нет одного человека, который реально контролирует качество продукта, маркетинга и рекламы, это может очень повредить вашему бренду и привести к перенасыщению рынка. Так может возникнуть большая проблема».
Дэвид Милч из Perpetual добавляет: «Мы не работаем с клиентами, которые занимаются бизнесом лишь ради денег, потому что они предпочтут пожертвовать своим брендом лишь для потенциально крупной сделки [а не выстраивать бренд]».
Пример зрелого, культового бренда, который проводит неразумную политику расширений бренда - Harley-Davidson. Несколько лет назад председатель совета директоров Harley-Davidson, Inc. Джеффри Л. Блюстайн заявил Школе менеджмента Kellogg в Северо-Западном университете (США), что его столетний бренд – воплощение «всего американского» и обещания «исполнить мечты наших клиентов [и] превзойти их ожидания».
Компания, прославившаяся благодаря культовым мотоциклам для мужчин из поколения послевоенного бума рождаемости, начала серьезно отклоняться от провозглашенного ей самой определения бренда, воплощая стратегию лицензирования широкого диапазона продукции – от обуви Harley-Davidson до сигарет, профилактических средств и наборов для украшения тортов. Компания сейчас пересматривает свою глобальную стратегию бренда и лицензирования. В то же время продажи ее мотоциклов достигли рекордных показателей - доход составил $1.38 млрд на 25 июня 2006 г., что на 3,3% выше, чем год назад.
По иронии судьбы, бывший СЕО Harley, Ричар Ф. Теерлинк, дал студентам программы МВА в школе бизнеса при Университете Висконсина в Мэдисоне совет, который полезно запомнить также многим профессиональным деятелям маркетинга: «Не продавайте свой бренд кому попало. Лицензирование – это не легкие деньги».
