Нет комментариев 29.11.2006

Говоря о брэндинге, люди часто представляют себе архетипные брэнды вроде Coca-Cola, возникшие в эпоху массового производства. Тогда товары были важнее услуг (хотя в экономике большинства стран запада уже давно господствовал сервис), а рекламу чтили как главный определяющий фактор имиджа брэнда.

На самом деле, реклама утратила свой непререкаемый авторитет как определитель брэнда: растущая искушенность потребителей, фрагментация СМИ, избыток рекламных кампаний и возрастающая важность других элементов формирования имиджа подорвали репутацию рекламы. На ее месте возник более необычный подход к построению брэнда, который подчеркивает, как важна роль сотрудников компании в донесении брэндов товаров и услуг до потребителя и в создании добавочной стоимости.

Увлеченные сотрудники, «подключенные» клиенты
Как не раз говорил Ричард Брэнсон из Virgin, нельзя донести что-то до клиентов, пока вы не донесете это до сотрудников. Именно суждения, верования и приверженность сотрудников определяют то, как разрабатываются товары, как работают интерфейсы веб-сайтов и предоставляются услуги. Именно сотрудники движут инновациями и создают ценность для потребителей: удобство, эффективность, обогащение, радостное волнение, статус, который клиент придает своим отношениям с брэндом, – это и есть самая суть, предназначение брэндинга. Amazon, к примеру, в самом начале выставила свой прилавок. Она хотела понять своих клиентов лучше, чем любая другая организация – ее основатель, Джефф Безос, как-то заявил: «Наша цель – стать самой ориентированной на клиента компанией в мире».

В случае с Amazon связь с клиентом обеспечивает компьютерная программа, но эта программа не значила бы ровным счетом ничего без приверженности клиенту управляющих и сотрудников компании. И правда, неважно, общается ли компания с клиентом через Интернет, или посредством прямого контакта, или многими способами одновременно. Успех брэнда определяет его способность придавать вещам смысл. Некоторые организации полагают, что это должно означать вложения в маркетинговые исследования. Возможно, отчасти это поможет, но исследования, как правило, носят обобщающий характер, а обобщения еще нужно правильно истолковать. Вместо этого организациям нужно переосмыслить свои каналы связи с клиентами.

Проблема здесь в том, что большинство организаций не концентрируются на клиентах полностью и не являются сплоченными командами. Разделение большинства организаций на воюющие между собой отделы ведет к недостатку согласованности между такими областями, как маркетинг и финансы, управление кадрами и производство. Как пишет Лу Герстнер, бывший глава IBM, «Одна из самых грустных вещей, усвоенных мною относительно крупных организаций – это то, насколько отдельные части предприятия враждебно настроены и относятся к коллегам из соседних отделов, как к конкурентам. Это существует везде». Согласно этому образу мыслей, области специализации представляются отделами или функциями, и, таким образом, общение затруднено, происходит меньше инноваций, а для конфликтов это благодатная почва. Упускаются интересные связи, а клиент становится каким-то призраком, а не реальным человеком, активно присутствующим в организации.

Если попытаться представить себе такую организационную картину, сразу же в воображении возникают несколько прямоугольников, представляющих собой отделы или функции – связанных тонкими горизонтальными линиями. Некоторые прямоугольники соединены с внешним миром клиента (находящегося за пределами этой структуры), ради которого, в конечном счете, все и делается. Планируется стратегия, затем ее претворяют, и появляются результаты. Однако, как утверждают Минцберг и др., нужно понимать, что любая стратегия, как и любая теория, является упрощением, которое неизбежно искажает реальность. Стратегии и теории сами по себе не реальность, а всего лишь варианты отображения (или обобщения) реальности в человеческих умах.

В традиционной структуре главными являются прямоугольники (функции/отделы) и вертикальные линии. В связной структуре важны горизонтальные линии между прямоугольниками, а не сами прямоугольники. Согласно этому видению, именно взаимодействие частей создает потенциал для действий и новаторского подхода. Связный вариант снижает важность обособленных отделов в организации и делает упор на коммуникации и согласованность, возникающую благодаря соединяющим линиям. Это не значит, что управляющие уделяют внимание тому, как выплавляется организация. Кроме того, в связной модели организация должна пересматривать свои границы и открывать то, что находится внутри нее, тем, кто снаружи. Здесь клиент – это не прямоугольник, нарисованный вне организации, а неотъемлемая часть образа мыслей организации, часть машины. Это предполагает не просто шаблонную фразу «стать ближе к своим клиентам», а, скорее, чувство единения со своим клиентом. В этой структуре стремятся сделать клиентов частью процесса разработки товаров, поставщиками идей и критиками политики компании, а не просто пассивными реципиентами ее маркетинговых посылов. Такой подход к работе меняет природу отношений с клиентами. Компании могут быстрее реагировать, а клиенты сами ощущают себя ближе к организации.

Два примера связности: Quiksilver и Tesco

Если вы не фанат серфинга, вы ощущаете мистику, возникающую из его стильности, богемности и контакта с природой на самом естественном и опасном уровне. Именно с этого вида спорта начала свою деятельность в начале 1970-х компания по производству спортивной одежды Quiksilver. Сегодня она производит оборудование для скейтбординга, сноубординга и серфинга и обладает оборотом в $1,27 миллиарда и штатом в 4350 человек. С 2001 года ее рыночная капитализация выросла с $400 миллионов до $1,75 миллиарда, а возврат на акцию составил 134%.

Quiksilver – история успешного брэндинга. У нее есть свой особый ассортимент товаров, четко сфокусированные суббрэнды для людей с разным образом жизни, умение хорошо контролировать презентацию брэндов как визуально, так и в отношении каналов розничной торговли, политика постоянного обновления и костяк преданных клиентов. Вы, возможно, думаете, что эта компания – классический пример того, как нужно строить брэнд. И тем не менее, Quiksilver не следует общепринятым правилам. У нее нет четко сформулированного набора ценностей, она не занимается исследованиями рынка, не привлекает прожженных профессионалов-маркетологов и отказывается от использования сторонних маркетинговых агентств. Quik-silver, как и те виды спорта, которые она обслуживает, выбивается из общепринятых норм. Она верит в визуальную, а не в текстуальную культуру, интуицию, а не анализ и произвольную связь между сотрудниками и клиентами компании. Это «связная» организация, у которой есть четкое чувство единства с клиентами, которое достигается путем того, что сотрудники участвуют в мероприятиях для клиентов, а клиентов приглашают в организацию и предлагают активно участвовать в развитии брэнда.

Супермаркет Tesco, главный офис которого находится в Британии, – менее гламурная компания, но она работает по схожим принципам. Она стала самой крупной розничной компанией в Великобритании, при этом 1 фунт из тех Ј7.40, что тратятся в британских розничных магазинах, граждане тратят именно там. Это также самый крупный Интернет-супер-маркет в мире, удвоивший свою долю рынка за последние 10 лет. Ключ к этому успеху состоит из двух частей. Во-первых, это использование знания клиентов управляющих и сотрудников компании и генерирование новшеств с их помощью, а во-вторых, это огромные вложения в поиск и толкование информации о покупательских предпочтениях. Если Amazon уже достигла нирваны как самая ориентированная на клиента организация на Земле, то и Tesco недалеко от нее отстает.

Достижение связности
Есть расхожее мнение, что за построение брэнда отвечает отдел маркетинга. Однако определение брэнда не должно ложиться на плечи одного только маркетинга – вся организация должна выстроиться соответствующим образом, и пусть каждый человек несет брэнд потребителю. А вместо того, чтобы додумывать, чего хотелось бы клиенту, надо вовлечь его в процесс создания брэнда. Такой взгляд на брэнд подчеркивает связь между брэндом и работой компании. Достижение связности организации и клиента само по себе не является достоинством, оно важно, потому что в мире, где в среднем 78% ценности компании приходится на нематериальные активы, имеет смысл вовлечь в процесс сотрудников и обеспечить преданность клиентов.

Николас Инд

Жми!

 Loading ...