Нет комментариев 29.01.2007

Отличается ли современный бренд-менеджмент от того бренд-менеджмента, каким он был десятилетие назад? Ради риторического эффекта следует сказать, что все претерпело изменения, и для противопоставления нынешнего десятилетия и предшествующего бренд-менеджерам необходимо обновлять идеи, концепции, навыки, методы и стратегии. Однако мы не станем увлекаться этим стереотипом. 

Новые вызовы современных рынков
Каковы ключевые характеристики наших современных рынков из тех, что в значительной степени влияют на стиль менеджмента?

Рынки сформировались
Нам необходимо регулярно анализировать основные последствия этого структурного фактора с помощью анализа решений, принимаемых в области брендинга. Это означает, что потребности удовлетворены – и многие товарные категории более не растут. Они насыщены. Естественно, возникли и новые сферы, как, например, мобильные телефоны, Интернет, цифровые или плазменные телевизоры, — здесь технологии развиваются таким образом, что потребители ощущают, как быстро устаревают те технологии, которыми они пользовались совсем недавно. Но в рамках товаров повседневного спроса объем большинства категорий не увеличивается.

Насыщенность этих рынков стала проблемой для финансовых рынков, которым интересны данные о росте и эффективности возврата инвестиций. Первое следствие заключается в том, что брендам в наши дни необходимо переключить внимание с потребностей покупателей на их желания и реализовывать эмоциональные устремления потребителей в значительно большей степени, чем когда-либо прежде.
Формула побед в области бренд-менеджмента будущего заключается в следующем:

- покорять с помощью общих ценностей (поместить бренд в набор брендов, рассматриваемых для покупки);

- привлекать потребителей регулярно и постоянно инновациями, согласующимися с этими ценностями;

- развивать приверженность потребителей посредством качества и цены, которые необходимо постоянно обосновывать для сформировавшихся потребителей.

Новые грани, такие, как этика, устойчивый рост и справедливая торговля, станут источниками укрепления бренда — не в качестве основы их позиционирования (как в случае с Body Shop), но как дополнительные ценности, демонстрирующие, что бренд надежный и представляет собой нечто большее, чем просто коммерческий артефакт.

Другое следствие таково: для стимулирования рынков необходимо, чтобы инновации удивляли и соблазняли. Чтобы удивить потребителей, следует освободиться от бездумного стадного маркетинга. Поскольку компании пользуются одними и теми же методами, анализируют одни и те же данные и анкеты, приходят к одинаковым выводам относительно поведения потребителей, они становятся похожими друг на друга. Более важными в вопросах инноваций, приносящих успех и дающих надежное и длительное конкурентное преимущество бренду, становятся прогнозы и кривые колебания цен на рынке.

И, наконец, последнее следствие: все более возрастает важность непосредственных взаимосвязей. Бренды должны вступать в контакт гораздо больше, чем ранее, если они хотят преодолеть присущий им барьер отстраненности (когда реальность существует только на экране телевизора и на полках магазинов). Магазины и есть непосредственная реальность — живой, захватывающий опыт для пресыщенных потребителей. Бренды должны стать предписанными, в результате чего их ценность станет более реальной и выйдет за рамки самого товара.

Бренды розничных сетей сейчас составляют основную конкуренцию брендам производителей в растущих секторах рынка

Это хорошо известно. Однако розничные бренды становятся все более изощренными и теперь позиционируются во всех трех категориях любого рынка: товаров низкой ценовой категории, массового потребления, категории «премиум» и даже специализированных товаров, занимающих небольшие ниши на рынке. Цель брендов розничных сетей — позиционировать сами магазины, что позволяет дифференцировать магазины на рынках, где вся торговля действует по принципу «лучший и больший», для успешной конкуренции.

А что еще хуже — мы стали свидетелями появления брендов со значительными скидками в Европе, например в Нидерландах, Франции, Испании, Италии, не говоря уж о Германии, где торговля со скидками доминирует и в наши дни в значительном объеме экспортируется даже в США. Большие скидки — форма торговли, рассчитанная не только на менее обеспеченных, но и на вполне «крепких» потребителей. А это заставляет обычные сетевые магазины усиливать давление на цену, а следовательно – на прибыль поставщиков, которым в свою очередь приходится снижать свои эксплуатационные издержки и, значит, затраты на маркетинг.

Единственный ответ на давление цены — снова вызвать желание посредством инноваций, а также естественной приверженности посредством эмоциональных связей и разделяемых ценностей (хотя магазины также сражаются за эти ценности). Не менее важна и эффективность: вот почему бренды становятся все крупнее. Ключевое слово — мегабренд — имеет отношение к получению прибыли от использования единственного имени, которое поддерживает более широкий ассортимент товаров под одним зонтичным или поддерживаемым брендом.

Магазины хотят иметь собственных покупателей

Если это удается, появляется возможность влиять на их выбор. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) становится насущной необходимостью для всех брендов. И не только потому, что таким образом увеличивается степень приверженности клиентов, которым зачастую встречаются идентичные товары или предложение аналогичных услуг в других местах, но и для коммуницирования ценностей бренда, поставки услуг и стимуляции сообщества бренда, будь оно реальным или виртуальным. Как можно раньше бренд должен становиться медиаактивным (Kapferer, 2001) и рассматривать свою роль в качестве посредника между членами сообщества.

Современные рынки также отличаются тем, что потребители получили доступ к информации о цене и стали рыночно искушенными. Интернет создает возможность доступа ко всем видам магазинов или поисковым системам, позволяющим сравнивать цены. Простой щелчок мыши делает рынок прозрачным, это вызов для брендов, процветающих на непрозрачности рынка (создаваемой избыточностью поставок).

Брендам придется объяснять разницу в цене в гораздо большей степени, чем прежде. Это достигается потоком информации о материальной добавленной стоимости (то есть качестве товара или услуги), а также формированием внутренних потребностей (посредством нематериальных ценностей). Бренды стоят на двух «ногах», поскольку им необходимо параллельно управлять обоими источниками добавленной ценности — материальными и нематериальными.

Со временем потребители становятся старше

Брендам также приходится управлять одновременно и существующими, и грядущими потребителями, у которых могут оказаться совершенно иные предпочтения и приоритеты относительно ценностей. Все это требует двоякой методики управления: невозможно принимать во внимание лишь одну из этих двух групп. Существующие потребители представляют собой источник средств и доходов, тогда как будущие потребители — средство выживания и долговременной адаптации к меняющимся ценностям.

И, наконец, глобализация. Повсюду!

Она затрагивает все формы компаний, действующих на развитых рынках, даже маленьких, поскольку главный источник их роста лежит вне их внутреннего рынка. Местные компании и бренды сталкиваются с конкуренцией в мировом масштабе. Одна из получивших распространение стратегий заключается в следующем: компания должна стать интернациональной, и ей придется решать массу новых вопросов, которые создает такой путь развития. Следует ли ей адаптировать свои товары или экспортировать их так, как есть? Пришло ли время менять архитектуру бренда для лучшей конкурентоспособности на иностранных рынках? Какой из портфелей ее брендов должен стать международным, а какой не должен? Как можно развивать локальные бренды в марочном портфеле?

Задачи этики

Многие бренды и организации обнаружили, что у них появились новые заинтересованные стороны — неправительственные организации. Эти группы наблюдают за деятельностью компаний и брендов, где бы она ни происходила, и мгновенно трубят на весь мир, как только замечают в действиях этическую проблему. Глобализация исков к неэтичному поведению брендов и компаний представляет собой определенно новый фактор экономики и медиасреды. Shell и Nike — те, кто изучили это на собственной шкуре.

В наши дни пенсионные фонды, будучи инвесторами и собираясь вкладывать в компании средства, все в большей степени интересуются их поведением в социальной и этической сферах, их отношением к окружающей среде. В результате все больше и больше производителей, сетевых торговых организаций и брендов проявляют заботу и внимание к окружающей среде, устойчивому развитию, честной торговле и т. д.

Задача трудна: можно ли примирить задачи бизнеса и этику? Эта тема достойна целой книги – и нелепо пытаться обрисовать ее в нескольких строках. Но вопрос должен быть задан: способен ли бренд обеспечить устойчивость на современных рынках, если он не заботится, к примеру, об устойчивом развитии?

Одно ясно — в нашем коммуницированном сообществе слухи распространяются стремительно. Правдивые они или лживые (Kapferer, 1991), но они угрожают репутации. Проблема заключается в том, что в нашем опосредованном виртуальном мире слова и образы могут оказывать больший эффект, чем реальные факты. К примеру, несмотря на регулярные сообщения о том, что Total, четвертая по величине нефтяная компания в мире, попадается на неэтичном поведении в Бирме или на тесных взаимосвязях с военными диктатурами, в исследованиях Amnesty International — одной из наиболее влиятельных неправительственных организаций в мире — нет и следа этих фактов. Однако слухами земля полнится — слухами, несущими эмоциональный заряд и энергию.

Почему этическая сторона будет становиться все более необходимой для уважения брендов? Потому что уважение — обязательная составляющая устойчивого роста компании. Фактически в ежегодном и наиболее уважаемом обзоре корпораций — Fortune — забота об окружающей среде становится все более значимым рычагом восприятия.

Введение этики в управление компаниями и бренд-менеджмент, как правило, происходит в четырех формах.

1. Реакция на нечто происходящее вокруг. Например, Shell была подвергнута резкой критике за историю с нефтяной платформой Brent Spar и затем за причастность к кризису в Нигерии. Компания отреагировала созданием Директората устойчивого развития и поддержкой прозрачности как одной из новых ключевых ценностей компании. После того как Nike была уличена в эксплуатации жителей азиатских стран при производстве продукции компании, ей пришлось участвовать в основании новой неправительственной организации — Международного союза рабочих и сообществ (Global Alliance for Workers and Communities).

2. Инициатива. Компании следуют тенденции – не отстать от конкурентов.

3. Соответствие новым стандартам и ожиданиям биржевых аналитиков от лидеров мнений и самой общественности. Мотивация компаний в этом случае носит превентивный характер — они хотят избежать кризиса в репутации. С этой же целью они инвестируют все большие средства в мониторинг прессы и чатов Интернета. Технологии для реализации этих действий становятся значительно эффективнее. Компании преследуют кратковременные и нацеленные на имидж перспективы: все, что они делают или говорят, основано на желании «погасить волны» и не затронуть репутационный капитал.

4. Возможность создать конкурентное преимущество, выйдя за рамки того, что ожидает большинство заинтересованных лиц, взяв на вооружение новые стандарты. Компании осознают, что в нашем материалистичном современном мире потребители и клиенты ждут большего от компаний и крупных брендов, им не нужны более масштабные бренды, они хотят более хороших брендов.

Чем глубже мы погружаемся в мир материального потребления, тем больше ощущаем потребность найти во всем этом смысл. Трудно жить исключительно материальными заботами. В условиях наших перенасыщенных рынков потребители ожидают большего от брендов за ту же цену, хотят, чтобы бренды вызывали уважение. Когда они рассматривают товар, то первый вопрос, который у них возникает: «Что это?». Затем их интересует, что он дает им лично (то есть каковы его материальные и нематериальные выгоды).

В наши дни потребитель стал спрашивать, что этот товар означает для него. Конечно же, такая восприимчивость к моральному аспекту свойственна не всем потребителям. Как всегда, это прерогатива активных групп, ведущих за собой всех остальных, — групп молодежи, которые общаются посредством Интернета и весьма оперативно подают сигналы тревоги. У них есть идеалы, моральные принципы, они чего-то хотят от жизни и заботятся об окружающей среде.

Сейчас их беспокоит и неравенство в мире, которое связано с все увеличивающимся разрывом между богатыми и бедными государствами. В результате глобализации события, которые произошли (и были предприняты попытки скрыть их), скажем, в Нигерии, становятся быстро известны в Нидерландах, Великобритании и во всем мире. Эти активные группы также очень привержены идеям культурного многообразия и уважения к местным сообществам — тот самый аспект, что остается незамеченным глобальными брендами. Завтра бренды и бизнес должны стать этичными – от этого зависит их устойчивый рост.

Ключевые принципы конкурентоспособного брендинга

Как эти вызовы воздействуют на бренд-менеджмент на практике? Как они заставляют компании модифицировать некоторые из текущих действий?

Бренды больше не принадлежат маркетингу

С тех пор, как концепция капитала бренда начала продвигаться, первым заметным изменением стало то, что сам менеджмент начал уделять значительное внимание портфелю брендов своей организации. Вначале бренды рассматривались просто как средство коммуникации, затем как исключительная привилегия менеджеров по маркетингу, теперь же сами руководители компаний считают бренды сферой своей ответственности. Барбье, бывший исполнительный директор компании Nestlе в Таиланде, Франции и затем в Италии, заявил: «Бренды можно больше не доверять лишь маркетологам». Значит, последние уже лишены исключительной привилегии, поскольку они теперь не единственные, кто отвечает за брендинговую политику.

В наши дни менеджеры в сфере финансов, бухгалтерского дела, техники, права и, конечно же, управляющие директора — все участвуют в решении этой задачи. Такая новая ситуация также привела мультибрендовые группы к переопределению позиции их менеджеров по коммуникациям. Те больше не подчиняются маркетинговым подразделениям, они теперь отчитываются непосредственно перед топ-менеджерами. Именно это и произошло с Whirlpool в Европе: благодаря новой позиции менеджеры по коммуникациям получили возможность финансировать основные события, связанные с брендом, независимо от давления удельного веса товара в обороте рынка.

Если рассматривать ситуацию с точки зрения организаций, то компании стали осознавать, что их структуры не приспособлены для бренд-менеджмента. Компаниям необходимы специальные люди, обеспечивающие непрерывность и уважение к нематериальным атрибутам бренда с момента их определения. С другой стороны, компании начали понимать, что данный бренд может быть связан с несколькими различными технологиями.

У Buitoni, к примеру, этот бренд занимается продажей замороженных, консервированных и упакованных в вакуум продуктов, производством занимаются различные организационные единицы, а сбытом — торговые команды. Потребовалось создать новую профессию: бренд-менеджмент, связывающий организационные единицы. И, наконец, типичной пирамидообразной маркетинговой структуре приходит конец — менеджерам приходится все более специализироваться на какой-то одной грани бренда.

Именно поэтому группа Danone несколько понизила иерархическую структуру — с четырех до трех «этажей», оставив специалистов по маркетингу бренда, менеджеров, занимающихся бренд-маркетингом (они отвечают за общее управление брендом), и маркетинговых директоров, в задачу которых входит координация или, если говорить более конкретно, — управление мегабрендами.

Капитализация мегабрендов

Помимо нового внутреннего окружения для брендов, идея капитала бренда очень важна с позиций управления стоимостью этого капитала. В этом смысле ключевым словом становится «капитализация». Исследования показывают, что невозможно капитализировать несколько брендов одновременно, если компания, конечно же, не относится к мощным международным организациям. Следовательно, большинство компаний уменьшают портфель брендов и фокусируются лишь на нескольких так называемых мегабрендах.

На самом же деле портфель зачастую оказывается перегруженным вследствие следующих одно за другим приобретений, объем которых превышает тот, что планировался исходя из потребностей бренда, и для потребителей (их особое позиционирование), и для каналов дистрибуции (дабы избежать конфликтов). Эта тенденция гораздо сильнее в промышленном секторе: многие компании добиваются роста, выкупая контрольные пакеты других компаний, а значит, им приходится приобретать массу местных брендов, брендов товара или целого ассортиментного ряда и брендов компаний, а наряду с этим они получают и массу проблем, к которым не были готовы.

Уменьшение портфеля брендов имеет дополнительный эффект, меньше брендов в наши дни охватывают больше товаров. Товары, бренды которых уже не существуют, следует переводить под крыло существующих. Danone, к примеру, охватывает более 100 номенклатурных единиц товара. Следовательно, пришлось создать промежуточные бренды, которые позволили структурировать весь ассортимент продукции Danone: такая как Taillefine — для тех потребителей, что заботятся о своей талии, Charles Gervais — для гурманов, Kid — для детей, Bio — для тех, кого волнует здоровье, и т. д.

Жан-Ноэль Капферер,
профессор Высшей школы экономических наук, Hautes Etudes Commerciales), Франция; консультант ряда международных и национальных компаний